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Missverständnis ‘Agilität’ – Teil 2

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Gabri Herrmann schrieb im letzten Eintrag hier im Blog über Missverständnisse bzgl. „Agilität“. Beim Lesen musste ich sehr schmunzeln, da ich viele der Themen aus meinem Beratungsalltag wiedererkannte.

In den Firmen, in denen ich zurzeit im Rahmen von Team- und Organisationsentwicklung unterwegs bin, treffe ich auf weitere Missverständnisse, die dazu führen, dass „Agilität“ mittlerweile in einigen Firmen zum Schimpfwort geworden ist. Viele Mitarbeiter:innen sind frustriert und haben „keinen Bock“ mehr auf „diese nächste Sau, die durchs Dorf getrieben wird“.

Hier meine Top 4 Missverständnisse, ergänzend zu den 4 von Gabri:

5 – „Agil bedeutet: Lass mal schnell was machen“

Einige Kolleg:innen hören das Wort „agil“ und verstehen „schnell“. Projekte werden angestoßen und ohne rechte bzw. umfassende Ziele verfolgt. Neue Features oder Releases sollen „mal eben“ eingeführt werden, ohne Kundenfeedback oder Prüfungen. Mitarbeiter:innen, die dann kritisch nachfragen, werden als „old school“ oder „un-agil“ abgetan. Was hier offensichtlich fehlt, ist der notwendige strategische und ggf. auch organisatorische Rahmen, den jedes agile Team / jede „agile“ Firma braucht. Das kostet dann ein wenig Zeit, ist aber meist sinnvoll 😉

6 – „Wir arbeiten jetzt nach Scrum, hurra, wir sind agil!“

Wird Scrum rein als Methode oder Prozess verstanden, fehlen entscheidende Aspekte, um die Sache „rund“ werden zu lassen. Je nach Ausprägung ist das ein klarer strategischer Rahmen (siehe #5), gerne steht aber auch mal die alte hierarchische Kultur im Weg, die Fehler bestraft, weil sie nicht in der Lage ist, heiter zu scheitern bzw. „fail fast“ als Chance zu sehen. Ab und an fehlt auch eine wahrhaftige Kundenorientierung, in dem z.B. Reviews dauerhaft ohne Kunden durchgeführt werden. Scrum ohne das notwendige Beiwerk wird dann zum Dauerfrust.

7 – „Ich kann die Teams dann doch nicht einfach machen lassen…“

Eine der häufigsten Probleme mit der Einführung von Agilität ist meiner Beobachtung nach die mangelnde Einbeziehung bzw. Sensibilisierung der oberen Führungsebenen. Der Kern von Agilität ist es, cross-funktional handlungsfähige Teams mit mehr Verantwortung im Rahmen einer abgesteckten Strategie auszustatten, so dass diese in der Lage sind, schnell und sicher Entscheidungen treffen zu können. Für die Führungsebenen bedeutet dies, loszulassen und das Team „machen zu lassen“. Das ist leider nicht allen „Chef:innen“ bewusst. Werden dann einmal „empowerte“ Teams wieder zurückgepfiffen, könnte der Frust nicht größer sein.

8 – „Der Staat bin ich.“

Ich habe „agile“ Teams gesehen, die Scrum perfekt beherrschten, von den Führungskräften in Ruhe gelassen wurden, im Rahmen einer sinnvollen Strategie und vertrauensvollen Kultur arbeiteten… und dennoch nicht im mindesten agil unterwegs waren. Was fehlte, war die Fähigkeit zu Perspektivwechsel und Selbstreflexion; das Denken im „Sowohl als auch“ und nicht im „Entweder oder“. Es fehlt das das „agile Mindset“. Die Teammitglieder waren sehr von der eigenen Meinung überzeugt und ließen sich schon gar nicht von Kunden oder Nutzern zum Nachdenken bringen. Die Projektergebnisse? Unterirdisch.


Und die Moral von der Geschichte? Liebe Unternehmensweiterentwickler:innen, bitte genau auf das System und die Menschen schauen und nicht schablonen- oder holzschnittartig eine Methode oder einen Ansatz einführen… Menschen und Organisationen sind in der Regel einzigartig und brauchen ihren eigenen Weg der Veränderung, ihre eigene Interpretation von „Agilität“ und ihr eigenes Zielbild. Zuhören und genau hinschauen lohnt sich, ganz im Sinne des agilen Mindsets und einer allgemein menschen-zentrierten Vorgehensweise.

Als Lektüre zu diesem Thema empfehle ich sehr „Der Bienenhirte“ von Rini van Solingen zum allgemeinen Verständnis, das „Agile Mindset“ von Svenja Hofert für den theoretischen Unterbau und das „Praxisbuch Agilität“ von André Häusling, Esther Römer, et al. für eine spielerische Einführung von Agilität.


Thanks to John Cameron for sharing their work on Unsplash.

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