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Die Krux mit dem Weihnachtsbonus

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Es ist Weihnachtszeit und mit dieser Zeit kommt für viele Unternehmen und Angestellte das Thema der jährlichen Weihnachtstantieme auf. Für viele ist es die Zeit, in der wichtige Arbeit monetär wertgeschätzt und sich der ein oder andere Wunsch mit dem ausgezahlten Bonus erfüllt werden kann. Verpackt als Weihnachtsgeschenk soll ‚Danke‘ gesagt werden, dass die Arbeit zu einem wirtschaftlich positiven Jahr für das Unternehmen geführt hat. Doch zwischen Steuervergünstigungen, Anerkennung und Freude über den unerwarteten Obolus liegen oft auch eine Menge Emotionen, die so gar nicht in die besinnliche Weihnachtszeit passen.


Annahme 1: Mehr Geld führt zu mehr Arbeitsmotivation

Noch immer gehen viele davon aus, dass Geld der treibende Faktor bei Mitarbeitenden ist, gute Arbeit zu verrichten. Sogar aus dem Mund von Angestellten ist meist ‚Geld‘ die erste Nennung, wenn es um die Motivation bei der Arbeit geht. In einigen Unternehmen geht diese Rechnung des ‚Bonus zur Steigerung des Mitarbeiterengagements‘ auch auf.

Es mehren sich jedoch die Studien, die diese einfache Gleichung anzweifeln. Das Whitepaper von IESP bspw. legt nahe, dass Engagement und Zufriedenheit von Mitarbeiter:innen deutlich komplexer sind als bisher zumeist angenommen.1 Was zunehmend deutlich wird: Geld ist in Arbeitssituationen (die nicht prekär sind!) nicht der alleinige Motivator – häufig nicht einmal der größte.

Annahme 2: Extra Geld heißt extra Freude

Es klingt so einfach: Wenn ich meinen Mitarbeiter:innen mehr Geld gebe, freuen diese sich über die monetäre Zuwendung. Bei Bonuszahlungen wird dabei aber oft der entscheidende Punkt vernachlässigt: Dass es sich nicht nur um Geld handelt, sondern eben auch um eine in Zahlen ausgedrückte Wertschätzung der eigenen Arbeit. Dadurch wird die ‚rationale Zahl‘ mit dem eigenen Wert als Arbeiter:in gekoppelt und in Relation zu Anderen im Unternehmen gesetzt. Das öffnet Tür und Tor für zumindest empfundene Ungerechtigkeiten und verletzte Gefühle. Im schlimmsten Fall kann dies zum Bruch mit dem Arbeitgeber führen.

Ein häufig reproduziertes Experiment von Brosnan & Waal (2003)2 mit Kapuziner-Äffchen zeigt diesen Effekt deutlich. Die als unfair empfundene Belohnung verkehrt die vorherige Zufriedenheit mit der eigenen Belohnung ins komplette Gegenteil. Statt Freude entstehen Wut und Frustration.

Das Problem ist jedoch, dass unsere Aufgaben nicht darin bestehen, einfach einen Stein weiterzugeben. Unsere Arbeit ist komplex und divers und deshalb schwer zu bewerten.

Annahme 3: Je differenzierter das Tantieme-Modell, desto fairer wird es

Um diesem Problem Herr zu werden, entscheiden sich viele Unternehmen für immer ausgefeiltere Tantieme-Modelle. In der Praxis sieht das oftmals so aus, dass leitende Angestellte sich überlegen, was gute Arbeit ist, und wie diese gemessen und somit in Zahlen ausgedrückt werden kann. Das ist klassisches Betriebs-Handwerk, führt jedoch oftmals nur dazu, dass Personen, die viel haben, noch mehr bekommen. Die eigenen Leistungskategorien werden dabei unhinterfragt reproduziert. Verantwortung, erreichte Ziele, Gehalt, generierter Umsatz, abgeschlossene Verträge oder ähnliches sind hier in vielen Fällen die Variablen, anhand derer die Leistung gemessen wird.

Was in den meisten Fällen aber nicht berücksichtig wird, sind ‚weiche Faktoren‘ und unterstützende Tätigkeiten, die eine solche Arbeit mitgestalten und zuweilen erst möglich machen. Wie oft habe ich beobachtet, dass Personen als ‚Seele des Unternehmens‘ bezeichnet werden, ohne die nichts laufe, aber keine nennenswerte Bonuszahlung erhalten, da sie keinen Umsatz generieren? Oder, dass ein:e Mitarbeiter:in Pech bei dem zugeteilten Kunden hatte und trotz immenser Anstrengungen nicht genügend Verträge an Land ziehen konnte, während andere ohne eigenes Zutun mit Aufträgen zugeschüttet wurden?

Allzu oft sagen selbst die differenziertesten Bonus-Systeme nichts über das Engagement und den tatsächlichen Wert der eigenen Rolle im Unternehmen aus.

‚Soft-Skills‘ sind hier schon gar nicht abbildbar. Und schlimmer noch: Die Bonus-Systeme führen nicht selten zu Konkurrenzdenken, strategischem Handeln und Missgunst. In manchen Unternehmen kann dies ein gewünschter Nebeneffekt sein – doch für Teamarbeit und eine positive Unternehmenskultur ist sie Gift, kann zu Spaltung führen und Mitarbeiter aktiv demotivieren.

Annahme 4: Nur wenn die Höhe der Bonuszahlungen bekannt sind, können Mitarbeiter:innen sich unfair behandelt fühlen

Seien wir ehrlich. Informationen wie Bonuszahlungen machen so gut wie immer zumindest in abgespeckter Form die Runde. Sei es die Buchhaltung, die die Beträge überwiesen hat, Vergleiche im Flurfunk unter Mitarbeiter:innen oder Personalverantwortliche, die einen Überblick über die Zahlen haben. Spätestens wenn einzelne Personen im Unternehmen mehrere tausend Euro erhalten, während andere im unteren zwei- bis dreistelligen Bereich entlohnt werden, kommt es zu Tratsch. Und sollte es doch ein gut gehütetes Geheimnis bleiben, ist die Botschaft, die damit gesendet wird, eine von mangelndem Vertrauen und heimlicher Ungerechtigkeit. Auch diese strategisch zurückgehaltenen Infos führen regelmäßig zu starken negativen Gefühlen und Misstrauen bei Angestellten.3

Was also tun?

Zugegeben, die Situation scheint ein wenig ausweglos. Sollen also alle Bonuszahlungen einfach eingestellt werden? Auch das halte ich nicht für die richtige Lösung, denn wie bereits erwähnt, bedeuten Bonuszahlungen für Mitarbeitende eine Wertschätzung der eigenen Arbeit. Sie setzen damit die eigene Arbeit direkt in Bezug zum Unternehmenserfolg und können eine Quelle von Engagement und Freude sein. Alternativ bieten sich also andere Leistungen des Unternehmens für ihre Mitarbeiter:innen an, wie bspw. Zuschüsse oder neue Annehmlichkeiten im (Home-)Office. Prinzipiell gilt: Unterschiede in der Tantieme dürfen nicht so groß werden, dass sich Mitarbeitende maßgeblich benachteiligt fühlen.

Ich persönlich plädiere deshalb für ein Modell, in dem der Bonus gleichermaßen durch alle Arbeitskräfte geteilt wird.4 In Kritik steht dieses Modell, da insbesondere in den höheren Gehaltsklassen (die diese Modelle zumeist entwerfen) der Effekt nur marginal ist und sich der Gesamtwert schmälert. Doch letzten Endes ist der Bonus in allererster Linie symbolisch zu verstehen.

Denn was ein solches Modell suggeriert, ist: Du bist für den Unternehmenserfolg wichtig – egal ob du die Strategie des Unternehmens erstellst oder im Office den anderen Mitarbeiter:innen den Rücken freihältst, damit diese ihre Arbeit besser erledigen können.

Es nimmt der Diskussion darüber, wer was angeblich verdient oder nicht verdient dadurch die Basis. Wer Zusammenhalt und ein gemeinsames Ziel im Unternehmen stärken will, hat hier einen idealen Ansatzpunkt, tatsächlich die Weichen für eine freudvolle Weihnachtszeit zu stellen.


Photo by Kira auf der Heide on Unsplash

  1. IESP White paper “Finding the Best Motivator – Tangible Rewards vs. Cash”​, online unter https://www.incentivemarketing.org/IESP/News/2020/Why-Understanding-Motivation-not-Preference-is-Key-to-Developing-Successful-Reward-Programs.aspx
  2. https://pubmed.ncbi.nlm.nih.gov/13679918/
  3. s. auch den Artikel ‘Die Illusion von Kontrolle’
  4. Die Anpassung für nur anteilig im Unternehmen tätige (später eingestellt oder Teilzeitkräfte) kann im Zweifel ein Differenziator sein

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